El primer paso en el desarrollo de una solución de optimización es descubrir dónde hay un buen escenario para trabajar; dónde y por qué un proceso de negocio cojea, cuáles son esos indicios que nos ayudarán a centrar el tiro, a apostar por proyectos que serán claramente ganadores.
Nuestro foco, en calidad de expertos en optimización matemática, va a estar en la naturaleza de las decisiones que se toman durante esos procesos de negocio. Es decir, entendiendo esos procesos como flujos, nuestra atención va a estar en las intersecciones. Los procesos fluyen si están bien engrasados (lo que da pie a otro tipo de proyectos que atacan las ineficiencias operativas), pero lo hacen siempre entre esos momentos clave en los que hay que tomar decisiones. Ahí los procesos bifurcan en un sentido u en otro; ahí, en cierto modo, se concentra la inteligencia colectiva que tenemos como compañía. Y se revela con claridad lo útil que puede ser que las matemáticas asistan a los expertos en los que descansa esa inteligencia que nos hace competitivos.
Cómo bucear en los procesos de otra empresa
- Primero y principal, un recurso escaso. Un elemento involucrado en la operativa que tenemos que cuidar porque no es infinito. Y es que nada puede ser realmente un elemento clave de un proceso de negocio si tenemos disponibilidad amplia de él.
Piense usted, lector, en cualquier sector de actividad o en su propia operativa: su atención saltará de los equipos o la maquinaria a los recursos humanos, el presupuesto siempre limitado, el ancho de banda de una red de comunicaciones, la flota de vehículos o espacio de un almacén en entornos de logística o transporte, el tiempo para la entrega de un producto o servicio que marca el nivel real de tu competitividad…
Cuando iniciamos la aproximación a un cliente, es un hecho que siempre nos ha resultado eficaz centrar la conversación en cuáles son esos recursos que le preocupan.
- El segundo ingrediente es el impacto que las decisiones sobre esos recursos tendrán sobre los KPIs de nuestro negocio.
Esos KPIs pueden ser muy variados: costes operativos o de producción, el porcentaje de entrega a tiempo de nuestros productos o servicios, la productividad en cualquiera de sus formas, etc. Si pensamos en el medio o largo plazo, no debemos descuidar como impacto la posibilidad de desarrollar nuevos modelos de negocio o, incluso, las ganancias de competitividad que como efecto emergente podría tener una mejora en esas decisiones.
Sean los KPIs que sean, tomar las decisiones correctas sobre los recursos afectados debe tener un premio suficientemente importante para que merezcan nuestra atención. Y no siempre lo es, por eso conviene explicitar esos efectos.
- Por último, es necesario delinear el contexto de la decisión que estamos tomando. Las matemáticas serán tanto más beneficiosas cuanto mayor sea la complejidad de ese contexto.
La complejidad está relacionada con el número de alternativas que tenemos encima de la mesa cuando vamos a tomar una determinada decisión. En muchos escenarios, la explosión combinatoria que surge del volumen de opciones es esencial para recurrir a las matemáticas. Otras veces son las restricciones, materiales o legales, o las relaciones entre los elementos que intervienen en esa decisión.
La complejidad es todo eso que hace inviable que un experto en el dominio evalúe cada una las opciones disponibles y decida con confianza cuál de ellas es la mejor. Y muchas veces basta rascar un poco en ese nivel de confianza para darnos la medida de la complejidad a la que estamos aludiendo.
Si realizamos estas reflexiones con seriedad, el resultado será un listado de decisiones de negocio perfectamente delineadas. En baobab, todo esto es parte de un proceso de acompañamiento experto para las empresas con las que colaboramos, que se denomina coaching de optimización matemática.
Se trata de un proceso sencillo, que ocupa aproximadamente tres sesiones de una hora, gratuito para decisores de las empresas que seleccionamos (es necesario solicitarlo, porque necesitamos asignar los expertos adecuados), pero que necesita la dedicación suficiente por parte del cliente para permitirnos entender su negocio. Necesitamos la colaboración de diferentes roles dentro de sus organizaciones para profundizar en las diferentes decisiones que se van a analizar.
Este coaching de optimización tiene un doble objetivo:
- Que la empresa interiorice las enormes posibilidades de la optimización matemática o analítica prescriptiva.
- Que la empresa sea capaz de identificar y priorizar los casos de uso más relevantes para empezar a optimizar su operativa.
En este mismo blog detallaremos próximamente la metodología que solo hemos perfilado aquí. Lo que queda de este artículo lo vamos a dedicar a presentar un artefacto que es esencial en este proceso, y que sirve para ilustrar gráficamente las conclusiones a las que llegamos con él.
El mapa de las decisiones clave
Ese artefacto es el mapa de las decisiones clave de una empresa. De hecho, sólo muestra aspectos de su negocio que los clientes ya conocen, pero lo hace de una forma que facilita que ellos mismos identifiquen las líneas de trabajo más prometedoras.
Permítanme que explique lo esencial:
- El eje horizontal se utiliza para categorizar las decisiones. En el ejemplo dividimos las decisiones en función de su temporalidad (estratégicas, tácticas u operativas), pero podrían usarse otros criterios para organizar visualmente los diferentes aspectos de la empresa con la que trabajamos.
- El eje vertical se utiliza para indicar la complejidad. Cuanto más compleja es una decisión, más arriba aparece en el mapa y más prometedor es a priori aplicar la optimización sobre ella.
- El tamaño de la burbuja es nuestra principal aportación como expertos, revela la confianza que tenemos en el éxito de un proyecto concreto en esa línea: confianza en la viabilidad técnica, confianza en alcanzar buenos resultados, confianza en el impacto que puede tener en algún KPI, en el ROI esperado para este proyecto.
- Finalmente, la intensidad del color (naranja fuerte o más claro) indica si creemos que tenemos suficiente información al respecto para realizar la valoración. Como es obvio, no en todos los casos el cliente nos permite o le interesa que profundicemos en todas las aristas de su negocio, o no es posible contar con personas relevantes de cada uno de los procesos.
El primer paso de un camino que lleva inevitablemente a la mejora operativa ya está dado. A partir de aquí, se suceden las buenas noticias…
